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【焦点透视】商业银行客户管理面临新挑战

发布时间:2019-01-13 00:38:03 已有: 人阅读

  推动客户管理质量和水平提升,为客户提供更高层次的服务,是银行业应对激烈市场竞争、提高自身盈利能力、实现可持续发展的关键所在

  随着我国商业银行体系多元化格局逐步形成和资本市场直接融资功能逐步完善,以及金融脱媒的加速,客户的金融服务需求呈现出多元化、综合化和个性化的特征,银行间对优质客户的争夺愈发激烈,这既为银行业创造了机遇,又提出了新的挑战。推动提升客户管理的质量和水平,为客户提供更高层次的服务,是银行业应对激烈市场竞争、提高自身盈利能力、实现可持续发展的关键所在。

  对于商业银行来说,客户管理是一个常说常新的话题。自人类有金融活动以来,客户就是金融活动的一个核心要素;随着金融的不断发展,客户成为金融活动的巨大资源,所有的金融业务都要依赖于客户管理。商业银行客户管理借助先进的信息技术和管理思想,通过对商业银行业务流程的重组来整合客户信息资源,并在银行内部实现客户信息和资源的共享和智能化分析。通过对客户进行管理,银行可以细分客户群体,针对不同类型的客户制定不同的业务策略,改善服务,提高效率,降低成本,实现对客户的精准营销,从而提高客户的忠诚度和贡献度,并吸引更多的客户,推动业务创新,最终实现自身的盈利和可持续发展。因此,重视并加强客户管理在商业银行中的应用,提升客户管理质量,具有重要的现实意义。

  西方国家商业银行比我国较早推广客户管理。全球500家大银行中,90%都实施了客户管理,并获得了很大成功。对福建辖内银行业金融机构的调研显示,辖内商业银行客户管理尚处于起步阶段,但是多数银行已开始重视客户管理并进行了有益的探索和尝试。例如,辖内某股份制银行建立了“以客户为中心”的客户管理模式,主要通过对内部资源的有效整合,收集整理各类客户信息,并建立适用于全行客户、统一全面的价值标准和分类评价体系,对不同类型的客户实施精准营销和差异化服务,低成本、高效率、最大化地满足客户需求。一些商业银行通过客户信息管理、客户分类管理、差异化营销策略、客户销售管理、客户升级管理、综合金融营销管理、客户满意度与客户发展健康度管理等7个板块,实施科学的客户管理,推动公司及个人业务保持较快发展。例如,辖内某国有银行引入国外“淡马锡”客户信贷管理模式,建立客户管理信息平台,并依托大数据科学分析客户信息,细分客户群体,挖掘客户需求,开发人性化的产品,有针对性地营销和维护客户,形成前中后端紧密联系互动的情景分析工作体系,建成客户分析、客户准入、授信审批、资产组合管理、风险动态监测等全流程、全方位的客户管理体系。经过近几年的推广实践,该行客户管理架构日渐完善,客户管理水平日益提升。

  宏观经济政策的影响。一是利率市场化的深入推进给商业银行传统的资产负债业务带来明显冲击,净息差不断收窄,商业银行的客户管理面临挑战。一方面,中小银行由于规模小、网点少、知名度低等劣势,不得不采取提高存款利率等手段来争夺客户资金,大型商业银行也会跟进,高息揽储现象难以禁绝,银行负债端成本上升;另一方面,受宏观经济下行因素影响,商业银行信贷投向更加侧重于大型企业、国有企业和上市公司等客户群体。相对中小企业而言,这些优质客户议价能力较强,商业银行更多的是通过降低利率的手段来争夺客户,导致资产端收益下降。二是经济增长方式的转变,使银行传统的盈利模式受到冲击。随着宏观经济调控和政府债务管理力度的加大,以及整治金融乱象等强监管政策的出台,银行传统的围绕土地、房地产和政府背景项目以及依赖同业业务、表外业务的盈利模式将不得不改变。银行必须转变思路,拓展新的客户资源,提升服务水平和竞争能力。

  外部竞争的冲击。一是银行间同业竞争激烈。在现阶段,由于我国商业银行客户管理基础薄弱,优质客户资源较为稀缺,加之银行产品同质化严重,导致商业银行间价格竞争激烈。例如,在负债业务中高息揽储,在政府部门的招投标中以较高的成本取得代收代付权、以较低的利率争取优质大客户、中间业务少收费或者不收费等。尤其是为保持利润的持续稳定增长,在经济增速放缓的大环境下,争夺低成本的政府机构客户成为各商业银行竞争的焦点。为追求短期业绩的提升和市场份额的增长,一些银行往往不计成本,盲目攀比和追随竞争对手,忽视了对长期战略目标的追求和风险防控,容易导致银行同业间的恶性内耗,不利于银行业的健康发展。二是其他金融同业的竞争。随着资本市场的不断开放,证券、基金、保险等机构成为银行业强有力的竞争对手,造成一些银行传统优质客户流失。三是互联网金融带来新融资模式的竞争。随着互联网金融的日益发展,基于大数据技术的融资产品越来越丰富,客户选择范围广,忠诚度有所下降。同时,由于在选择上具有多样性和便捷性,客户对金融产品的选择权和议价能力不断增强,进一步加大了商业银行客户管理的难度。能否提供便捷的线上支付、理财、融资等服务,已成为许多客户选择金融服务的重要关注点。例如,余额宝、微信支付、蚂蚁金服理财平台等在80后、90后年轻客户群体中受到欢迎;“花呗”“白条”等产品由于引入大数据分析、评估手段,实现全流程线上受理的低成本批量获客。

  内部管理存在缺陷。一是缺乏完善的客户管理制度。商业银行对客户管理工作认识不到位,在经营管理中往往过多地强调销售业绩,服务水平、优质客户数量、客户贡献度等客户管理类指标在绩效考核中仅占很小的比例,甚至不考核。这种考核导向导致一些银行对客户管理工作不重视。部分银行尚未形成“以客户为中心、以需求为导向”的客户管理理念,客户管理缺乏覆盖客户关系建立、维护、激励直至退出全流程的制度,在经营上沿袭传统思维与做法,营销意识不强,整体规划欠缺。二是商业银行授信审批权限有限。大部分银行的授信审批权限集中在总行和省一级分行,审批流程繁琐,审批人员对项目所在地情况不够了解,不能快速有效地满足客户需求。三是金融科技应用水平不高。在大数据技术的研发和运用上缺乏人才和手段,客户管理信息系统功能的开发跟不上业务拓展速度,在客户分析、挖掘、维护等方面存在较多短板和不足;针对不同类型客户研发产品、提升服务的能力相对较弱,客户管理的效率较低。部分中小银行的客户信息管理还是靠手工统计,未开发应用智能化分析的管理系统。

  紧扣服务实体经济主线,着力服务国家政策支持的客户群体。新时代对金融有新要求。在客户管理方面,银行业机构应坚持新发展理念,聚焦当前银行业服务实体经济存在的不平衡、不充分问题,围绕服务供给侧结构性改革这条主线,紧扣国家“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局,着力优化客户结构,提升客户管理质量,增强银行业服务现代化经济体系建设的能力。大力破除无效供给,退出“僵尸企业”客户,坚定不移推动去杠杆去产能;增加有效金融供给,重点支持制造业客户转型升级,大力培育具有创新能力的客户,实现新旧动能转换;精准补齐薄弱领域金融服务短板,加大对小微企业客户、县域客户以及乡村客户的金融服务和产品供给,促进金融和实体经济良性循环。

  深入分析客户需求,探索创新个性化的金融产品和服务。在资产业务方面,商业银行要突破同质化竞争的怪圈,在分析客户信息上下工夫,在海量的信息中寻找客户价值、把握核心客户、认识个体差异,打造全方位、个性化、特色化、智能化的金融产品和服务体系,以创新驱动发展,以创新应对竞争。同时,应积极开展精准营销,由传统的广撒网营销向目标客户精准营销和市场精细化管理转变,及时响应不同类型客户的服务需求,提升服务水平,维护良好的客户关系,从源头上提升对优质客户的吸引力。在负债业务方面,商业银行应根据客户类群、客户结构、客户贡献度和风险程度等要素,实施差异化定价策略,提高负债产品和服务定价的灵活性。同时,积极创新主动负债手段,探索不同类型负债来源客户的组合配置,优化负债结构,控制负债成本。

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