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企业创新型人才的培养

发布时间:2019-10-10 04:25:44 已有: 人阅读

  企业创新型人才的培养 企业是创新的主体,创新型人才是创新的载体,培养 和造就创新型人才,是企业持续发展的必然选择。本文通过 对企业创新型人才成长培养的经验及其特质研究,从创新角 度提出了企业创新型人才的定义与培养方法。 随着经济全球化步伐的加快和科学技术的日新月异,现 代企业发展面临各种机遇,也同时承受巨大的压力。20 年来 我国经济不断高速稳定的发展,但我国企业创新竞争力还较 弱,在 2008 年《财富》杂志 500 强报告中,美国有 152 家 企业入围,日本有 64 家企业入围,而中国仅有 35 家企业上 榜。 如何做大做强中国企业, 有效提升企业的创新竞争能力, 如何打造一支创新型的人才队伍,已摆在所有企业和企业家 面前。 创新人才是与常规人才相对应的一种人才类型。所谓创 新型人才,就是具有创新意识、创新精神,创新能力并能够 取得创新成果的人才。而常规人才则是常规思维占主导地 位,习惯于按照常规的思维、方法处理问题的人才。概览国 内外对创新型人才定义与解释,我们通过对大量文献与公认 创新型人才的访谈研究,将创新人才特质分析归纳为知识结 构,思维品质、价值取向、行动实践五个维度。(如图 1) 1 知识结构 创新是一种知识的创造和运用过程,创新型人才的专业 知识是否达到理论前沿、创新型人才的学科知识是否多样性 以及创新型人才的人文素养决定了创新的质和量。 创新型人才的知识结构具有两大特征,其一,科学性, 指创新型人才的知识结构的合理性。其二,开放性,指接受 知识与应用知识的自由通畅性。 2 思维品质 指创新型人才的大脑活动内在程式的结构科学性和因 变应变视角的新异性。 3 人格倾向 指相对稳定的能够导致情感与动机水平相一致的个体 差异内部因素的完整性与积极倾向性。 ①强烈的竞争意识 竞争意识是创新的源泉,许多研究表明,创新型人才的 竞争意识强于普通的人,他们敢于挑战权威、挑战传统、喜 欢承担风险,并从克服困难中获得无穷乐趣。 ②善于思考、敢于冒险 创新型人才不墨守成规、突破现有的思维定势,敢想敢 做,怀疑与批判一切、鄙弃人云亦云、喜欢独立思考、个性 自由,独立发展、解决问题独辟蹊径。 ③自信、意识超前 自信表现在相信自己的思想,相信自己所认同的东西最 终也会被他人认可,自信推动创新型人才进行积极性幻想, 使自己始终处在一种昂奋的精神状态, 藐视困难, 不惧挫折、 不断地扬弃自我、超越自我,超前的意识。 4 价值取向 指处理各种矛盾,冲突、关系时所持的价值立场的正向 性和价值态度的奋进向上性。 5 行动实践 指创意通过某种实践活动,实现其价值的行为过程。 企业是创新的环境,而人才是创新的主体。人力资源人 才核心素质中“创新特性”已是企业人才标准中不可或缺的 元素。企业创新型人才是企业人才中的一个群体,它既有与 其他类型人才共同的特征,又有着创新型人才特有的素质个 性,更为重要一个特性就是个人的价值取向符合企业价值发 展方向。(见图 2) 从企业创新人才特质可以分析出,企业创新型人才的培 养是个系统工程,是企业战略的重要组成部分。 企业可以通过系统培训来提升知识素质水平、使企业员 工有效掌握创新方法提升创新能力,通过搭建人才的创新舞 台建立创新机制,营造创新文化,激发创新热情、培育创新 精神意识品质;通过员工价值塑造使创新型人才与企业共成 长。 1 系统培训 企业的培训体系是给企业员工付之以能的有效工具与 方法,国内外很多知名企业其基于能力提升的人才培养体 系,能有效支撑企业的人才发展战略。创新型人才培养亦可 纳入人才培养体系中。通过对创新型人才在企业层级中的岗 位价值贡献提升不同的创新能力 基础层人员重点培养其岗 位创新能力,中层人员重点培养其管理创新能力,高层人员 重点培养其战略创新能力。 企业通过不同层级的培训课程及培训实施测评控制体 系来培养出吻合企业战略发展需要的创新型人才。除此之 外,对于创新型人才的培养也可以通过其他的培养方式,因 为,创新多在行业外、创新多在体制外,所以,企业要主动 跳出自己看世界,跨出本位,向外界学习,寻求多元素的交 叉,通过“理性”与“感性”的交叉,今天“与“未来”的 交叉, “本领域”与“未来领域”的交叉来提升创新水平。 这种跨界学习也是培养创新型人才的有效方式:例如,星巴 克提倡在旅行中学习。产品开发伊始,它会让产品开发人员 和跨部门小组进行 “灵感”的旅行,去亲眼看看消费者和 流行趋势,当了解当地文化,习俗及时尚后, “我们回来的 时候,脑子里充满了各种想法及各种想问题的方式,这和我 们在杂志上或者 e-mail 里读到的完全不同。 ” 负责产品种类 管理的高级副总裁米歇尔?盖斯说。 由于创新型人才自主独立发展意识较强所以需要一定 的思维发散空间。企业里由于层级管理体制以本位主义,岗 位定量评价等各种框框的限制之下,会对创新人才的培养产 生抑制作用,因为其精力和时间会散耗掉,所以,不要用工 作把员工的时间填满,适度的身心调整则能唤起内心的创造 。很多创新型企业做的非常好,例如,3M 公司秉承了 独特的“15%”的理念以及 GOOGLE 公司的“20%”的理 论,员工可以保留自己独有的精力和时间来发展自己的兴趣 和项目研究。 由于创新型人才有不断地扬弃自我,超越自我,超前的 意识,所以,对创新型人才培养的过程中要善于利用其对新 生事物开放性以及悦纳他人心胸。要有意识让员工与高人为 伍,真切感受“山外有山,人外有人” ,这样才可以反省差 距,提升能力、 要培养创新型人才不怕挫折,百折不挠的精神。要创造 条件,让创新型人才多试,敢闯。在有意见分歧时,要引导 人才在干中求证,有风险时,企业领导要尽快消除他们的顾 虑,并主动承担必要责任。要给创新失败者鼓劲再鼓劲,耍 帮助创新者从挫折中吸取教训,从失败中求得成功,重拾信 心。 3M 公司能够容忍失败, 鼓励进行更多的试验和冒险。 “失 败――成功”的历史就是 3M 公司的历史。3M 公司的创建 者不是科学家,也不是发明家,而是一位医生、一位律师、 两位铁路行政官员和一位肉制品销售经理。这 5 个明尼苏达 人买下块森林茂密的土地,准备设矿采掘金刚砂,结果采掘 出来的根本不是金刚砂,而是一种无甚价值的矿砂,后来发 现,矿砂可以制造砂纸,从此产品创新和行业拓展之路一发 而不可收。 激励是创新型人才培养最好的武器。除提供员工挑战性 工作外,也要对创新成果物质精神激励。没有挑战 就无所谓激励,擅于提供挑战性工作是培养创新型人才的另 一种基本功,对创新成果物质精神激励对于很多创新型企业 都做的很到位,1993 年,英特尔开始了第一届“创意日” , 鼓励员工提出创意提案, 并奖励提出冠军创意提寨的员工 10 万美元, 以推动公司内部创新文化的形成。 之后, 英特尔 “创 意日”每隔 2 年举行一届。许多员工提出的建议都被应用在 此后英特尔的新产品上。再如,BM 认为,创新不仅仅是专 职技术人员的事,公司每一个员工都应该参与到创新中来。 IBM 每年都要在风景秀丽的佛罗里达州举行一次“公司技术 认证大会” ,公司总裁每次都要到会,亲自向获奖者祝贺。 获奖者中的有些人可以荣升为研究员这些研究员可不是“空 有其名” ,得此殊荣的人不仅地位提升,更为重要的是,他 们从此有权自由选择技术研究领域,集中精力搞攻关,对其 他工作可以一概不管。IBM 还奖励新的创意以及其他非陵术 方面的创新。公司内部的各个部门都有一笔资金,用以奖励 本部门中非技术领域的发明者。 企业 IT 平台建设,使创新成果固化,实现思维延续。 Google 的工程师可以将自己创新的点子放在内部的网络交 流平台上,所有的人都可以对这些点子做出评价。3M 的员 工一旦有了新的发明,新的 idea 便可以随时登录“发明记录 系统” ,并将自己的发明内容、实验数据输入后发送给相关 评审部门。评审部门会组织相关专家组评估该项发明。如果 该项发明符合申请专利的条件,就建议并支持发明者向国家 相关主管部门进行专利申请。如果该项发明创新性不够,评 审部门会建议把该项发明作为文档保存在系统中。成功申请 到的专利不一定就投入生产,而未获得支持申请专利的发明 也不一定就此打入冷宫。对于已经申请到的专利,要同时在 市场及客户需求、技术平台支持的可能性以及市场潜力和定 位这三大方面都有较好的评价才能成为重点项目,得以进一 步研发、生产和市场推广。而对于未获得支持去申请专利的 发明也可以供员工继续思考、讨论和改进,或许在这些不成 熟的思想之上又会迸发出更多其他创意火花。中国移动江苏 分公司移动充分利用 IT 技术创造企业上下左右的对话条件 (总经理在线、总经理博客,总经理信箱,员工座谈会头脑风 暴会,员工直通车,超级电视、新闻快报,新闻在线)培养集 体思考能力, 员工人生价值与企业发展价值的统一是塑造创新型人 才的最关键环节,只有员工认识到自己所做的事情值得自己 花毕生的经历去追求,才能真正调动自身的潜能去创造。创 新。让创新型人才真正实现其价值,就必须让他们真正融八 社会与企业的发展大潮之中,而不是置身其外,孤芳自赏。 创新型人才应该承担起更多的社会责任。人的创造力可以在 履行责任的过程中得到提升。

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